效率能提高。”杭雨说道。

　　“虽然我们的技术公司发展时间只有几年时间，但是基本的研发环境已经定型了，猛的改成华为那种环境，我怕大家一时间很难接受。”付磊说道。

　　“长痛不如短痛，早点改对大家都有好处。”夏乘说道。

　　“话是这么说，也要考虑到大家的接受能力，现在正处于研发关键期，无论软件还是硬件技术，一旦出现研究断层，哪怕只有几个月或者半年时间，都会对我们的技术战略发展造成极大的影响。现在技术发展那么快，我们拖几个月时间，可能就会被人追上。”付磊觉得夏乘稍微偏激了一些。

　　“技术部门的改革不能太激烈，就算要改也要慢慢来，潜移默化的改，在不影响正常运营的情况下改。像其他部门那种大整顿的方式，我是不认可的。”洪堰说道。

　　“除了改革方式，我觉得狼性文化这个东西不一定适合我们公司，你搞狼性文化，首先得有一匹头狼吧。任正非就是一匹头狼，但我们董事长好像......我不是说董事长不如任正非，我觉得董事长就像一头老虎。”苏心缘说道。

　　其实杭雨并不像老老虎，苏心源这句话有点拍马屁的嫌疑。

　　杭雨满不在乎的笑了笑，说道：“你们不用拿我打趣，我是狼是虎不重要，我既不会放弃之前的策略，也不会完全模仿华为。去其糟粕取其精华是我一贯的学习方式，这样吧，我们也制定一个淘汰率，每年固定淘汰一些滥竽充数的研究人员。”

　　制定淘汰率的管理方式是美国500强的大公司，过去几十年普遍使用的“活力曲线”管理法。

　　这种管理法首创于通用电器总裁杰克·韦尔奇，基本思路是“评级和去渣”，用“年额度”来对员工作评估，分出好中坏三等。

　　这三等的百分比因公司而异，在通用电器是20%-70%-10%。

　　20%是优胜员工，10%属于会被淘汰的渣渣。

　　在华为这种绩效考核被称为自然淘汰，5%被淘汰。

　　但实际上清理5%-10%淘汰率只是一个起点，是在公司部门运行正常的情况下的做法。在经济环境险恶时，许多公司裁掉的人数远多于这个百分比。

　　另一个“活力曲线”管理粉丝是全球最大网店亚马逊，该企业内部员工之间的恶性竞争，为了创新和完成额度同事间关系恶劣，业绩竞争变成你死我活的零和游戏，可以用“人吃人”来形容。

　　“人吃人”的结果是人才流失，因为一旦落进垫底的差评类，唯一的出路是下岗走人，连调动到其他部门，换一个岗位的机会都没有。

　　每年部门经理必须完成某个百分比的淘汰率的额度，常常为了填满这个额度，部门出于自保本部门的优质人才，就得选择一个替罪羊来受难。

　　这种选一个替罪羊来完成淘汰额度的办法，亚马逊内部被称作“礼貌地把人推下车”，这是亚马逊零售部门的管理毒瘤。

　　这个强制淘汰机制下，亚马逊失去了好多人才，以至于硅谷的其他公司比如“脸书”，直接在西雅图开了办公室，接纳亚马逊内部恶性竞争淘汰下来的人才。

　　“活力曲线”的人事管理理念一方面因为激发员工的生产力而大热，被广泛采用，同时也一直受到管理咨询界质疑，反对者把它叫做“强迫排名”。

　　“强迫排名”道出这种管理理念的真谛：对员工强制性分出好中差三个等级，分红，去留，升迁与此挂钩，等于是企业管理中的法家思想。

　　如果过度强调员工考评排名和排名后的淘汰，可能会在引发员工间的恶性竞争，什么合作精神，为同僚作利益牺牲想都不要想。

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